De komst van email heeft de hiërarchische lijnen van een organisatie doen vervagen. Voor email was face to face contact de norm en moest je een “drempel over” om naar de baas te gaan. Nu sturen we over alles een email met zoveel mogelijk mensen in cc of (erger nog) in bcc. Gevolg: directeuren en managers werken alleen nog maar vanuit outlook en hebben nergens anders tijd voor. Ze werken meer in het bedrijf dan aan het bedrijf.
De verklaring die wij vaak krijgen is dat er een platte organisatiestructuur is en dat het dus logisch is dat iedereen overal bij betrokken moet worden. Als oplossing zien wij vaak dat mensen naar een cursus time management worden gestuurd. Maar daarmee verandert er niets. Het is symptoom bestrijding terwijl aan het echte probleem niets wordt gedaan. Het echte probleem is vaak terug te vinden in één van de volgende zaken:
Een duidelijke verantwoordelijkheidsstructuur waarin helder is wie waarvoor verantwoordelijk is en met welke bevoegdheden zorgt ervoor dat medewerkers weten binnen welke grenzen ze beslissingen mogen nemen. Ontbreekt deze structuur dan zullen ze altijd geneigd zijn om zich “in te dekken” door de manager in de communicatie mee te nemen. Zo kan je als manager nooit zeggen dat je er niets van af wist
Als je als manager niet kan delegeren dan roep je het over jezelf af. Alle lijntjes komen bij jou en daardoor wordt je overal bij betrokken. Mensen durven zelf geen beslissingen te nemen en zijn altijd in afwachting van jouw besluit. Jij wordt daarmee de vertragende factor binnen de organisatie
Wanneer stafafdelingen een te bepalende rol binnen een organisatie krijgt stijgt het aantal emails exponentieel. Gevraagd en ongevraagd gaan ze zich met zaken bemoeien of worden betrokken. Overigens betekent dit niet dat stafafdelingen geen functie hebben. Het tegendeel is waar. Stafafdelingen zijn specialisten met een duidelijke toegevoegde waarde die ondersteunend zijn aan het primaire proces.
De manager die af wil van de vele emails die hij ontvangt moet de oplossing zoeken in de volgende zaken.
Zorg voor een duidelijke verantwoordelijkheidsstructuur. Hou hierbij de volgende uitgangspunten in de gaten:
Met name het laatste punt wordt vaak vergeten. Managers denken dat door te delegeren ze geen verantwoordelijkheid meer hebben. Daarom is het van cruciaal belang om (ongeacht de bedrijfsomvang) een heldere overlegstructuur te hanteren. Hou bilateraal overleg (bila’s) met afdelingshoofden of -managers en zorg voor een afdeling overstijgend overleg (bijvoorbeeld MT) om de onderlinge samenhang te bevorderen. Let er hierbij vooral op dat tijdens het MT er alleen besluiten worden genomen over zaken die betrekking hebben op meerdere afdelingen. Besluiten over een specifieke afdeling worden niet in een MT genomen maar tijdens een bila.
Als derde en laatste punt is het van belang om te sturen op output. Stel per afdeling 2 tot 3 KPI’s op die bepalend zijn voor het rendement. Maak de afdeling hiervoor verantwoordelijk en bespreek de uitkomsten tijdens de bila’s. Tijdens de bila’s legt de manager verantwoording af over de KPI’s, tijdens het MT informeert hij zijn collega’s.
Komt u er zelf niet uit? Wij vinden het niet normaal leuk om u hierbij te helpen.