Stel: Je koopt een kavel en bouwt op een stevig fundament je eigen bedrijfspand. Na een paar jaar succesvol ondernemen is het tijd voor uitbreiding. Je kavel is echter te klein. Misschien constateer je zelfs wel dat je ook nog eens op de verkeerde plek in Nederland zit. Was je bedrijfspand en terrein maar als LEGO, je breekt alles eenvoudig af en bouwt het ergens anders inclusief het fundament weer snel op. Maximale flexibiliteit is wat je eigenlijk zoekt als ondernemer.
Wat geldt voor je bedrijf locatie is ook van toepassing op je hele bedrijf. We kunnen niet meer bouwen op vaste zekerheden en gelijkblijvende omstandigheden. Een toekomstbestendig bedrijf is gebouwd op een fundament van flexibiliteit en dus verandering. Dat klinkt heel tegenstrijdig. Een fundament hoort stevig en stabiel te zijn, toch? Toch is een voortdurende focus op verandering de meest zekere basis voor blijvend succes van het bedrijf. Alle informatie die tot je komt moet je beoordelen: wat kan ik hiermee voor de toekomst van het bedrijf.
Wanneer heb jij bijvoorbeeld voor het laatst gesproken met je klant over hoe zijn bedrijf er over vijf jaar uitziet en wat dat voor jullie gezamenlijke logistiek betekent? De waan van de dag houdt ondernemers te vaak bij het nu. Onze operationele processen: NU. Onze commerciële leads: NU. Onze HRM afdeling: problemen van NU. Kortom we hebben het te druk voor verbetering.
Van een in beton gegoten strategie en te rigide vastgelegde bedrijfsprocessen komt niets goeds. Sterker nog: het betekent vroeg of laat de ondergang van ieder bedrijf. Kijk naar de lange lijst van voorbeelden van bedrijven die in eerste instantie uiterst succesvol waren juist doordat ze out of the box dachten en later (bijna) ten onder gingen door gebrek aan veranderend vermogen. Denk aan V&D, De Kijkshop of lingeriemerk Marlies Dekkers. Allemaal veranderden ze te laat.
Niet alleen hun strategie, maar ook bedrijfsprocessen, commercie en zelfs de financiering werden te laat tegen het licht gehouden. In de top van de meeste bedrijven zit een CEO en een CFO. Oftewel: iemand die verantwoordelijk is voor de kwaliteit van vandaag (executive is immers uitvoering) en iemand die verantwoordelijk is om vast te leggen wat we in het verleden hebben gepresteerd. Maar wie heeft de focus op de toekomst?
Ik pleit er dan ook voor dat iedere CEO zichzelf verandert in een CIC: Chief information and Change. Iemand die verantwoordelijk is voor informatievergaring en -verstrekking en zorgt dat deze informatie wordt gebruikt voor de voortdurende verbetering van het gehele bedrijf. Tevens zorgt een goede informatie naar binnen en buiten de organisatie voor betrokkenheid van medewerkers en klanten bij de veranderingsplannen.
En ben je zelf niet de CEO? Dan zou ik zeggen: wacht niet op hem. Neem zelf het initiatief. Betrek je collega’s bij de vraag of het beter of slimmer kan. Neem wekelijks even de tijd om samen te brainstormen over change en stop pas als je twee goede ideeën hebt. Overwin de weerstand, voer ze uit, vier jullie succes, niets is onmogelijk. Je kunt zelfs flexibiliteit in het bedrijfspand brengen zonder LEGO. Huur het gewoon. Natuurlijk is dat iets duurder. Maar zoals Charles Darwin al zei: “Het zijn niet de sterksten of de slimste die overleven, maar het zijn degenen die het beste reageren op veranderingen.”