Zijn veel Nederlandse managers te sociaal voor slecht functionerende medewerkers? Volgens mij wel. Veel leidinggevenden durven niet aan te spreken en niet te ontslaan en organiseren zo om hun eigen problemen heen. Hiermee richten ze onbewust veel schade aan in hun bedrijf, aan hun medewerkers en hun klanten. Dat zegt meer over het functioneren van de desbetreffende manager dan over dat van zijn medewerkers. Maar wat kun je eraan doen?
In veel gesprekken die ik voer met directie- en MT-leden van logistieke bedrijven en supply chain organisaties over het verhogen van het rendement komen bepaalde slecht functionerende medewerkers aan de orde. Ik vraag me dan af waarom we wel tijd hebben om daarover te praten en geen tijd hebben om er iets aan te doen.
Functioneren is een container begrip. Er zijn vele aspecten die gezamenlijk het functioneren maken. Het is maar net op welke aspecten je als leidinggevende de meeste nadruk legt. Een manager zei laatst over een warehousemedewerker die veel orderpick fouten maakte:” maar hij komt wel altijd op tijd”. Ja dat moet er nog bij komen ook. Daar betalen we die man toch voor? Op die manier kun je voor jezelf het niet functioneren van een medewerker lang goedpraten, maar in werkelijkheid is het een excuus van de manager om niks te hoeven doen.
Meerdere keren heb ik van leidinggevenden te horen gekregen over niet functionerende medewerkers: ”Misschien neemt hij binnenkort uit zichzelf wel ontslag.” Als je dat hoopt, dan ontloop je duidelijk je verantwoordelijkheid. Die excuses om niets te doen zijn in categorieën in te delen.
Sociaal: Hij/ zij heeft ook een gezin te onderhouden/ Is het niet zielig/ hij werkt hier al zo lang
Als iemand ergens al 20 jaar heeft gewerkt is dat geen reden om niet te functioneren. Ik zeg altijd als je diegene al die 20 jaar ook keurig een salaris hebt betaald ben je quitte. Een medewerker mag na 20 jaar vertrekken en een werkgever mag na 20 jaar verwachten dat hij nog steeds waar voor zijn geld krijgt.
Een uitzondering vind ik wel als iemand echt vlak voor zijn pensioen zit. Maar anders is ook ouderdom geen belemmering. Wel mag je van een goed werknemer verwachten dat hij bij oudere medewerkers die langer in dienst zijn een hogere en langere inspanning verricht om iemand weer op niveau te krijgen.
Moreel: Wie ben ik om een ander te beoordelen
Een goede vraag en voer voor filosofen. Maar als je dat denkt moet je een ander beroep kiezen en zeker geen leiding gaan geven. Het antwoord is namelijk: iedereen heeft maar 1 leidinggevende en toevallig ben jij dat. Dus doe je werk.
Juridisch: Krijgen we juridisch wel onderbouwd
Het rare is, dat als ik vraag of ze dat al hebben geprobeerd of contact hebben gezocht met een ervaringsdeskundige of een advocaat, het antwoord altijd “Nee, nog niet” is. Die manager regelt zijn zaken dus niet. Natuurlijk zitten er juridisch haken en ogen aan. Maar dat is in Nederland juist uitzonderlijk goed geregeld in wet- en regelgeving. Waarover zo meer onder: Wat is dan de oplossing?
Cultuur: Wat moeten de andere medewerkers wel niet denken
De grap is dat wij vaak als eerste naar de medewerkers gaan om te horen wat er beter kan binnen hun bedrijf. Als de leiding dat wist hebben ze dat immers wel gedaan. Op de werkvloer weten ze altijd perfect te benoemen wie er niet functioneert en waarom niet. Meestal vragen deze collega’s zich af wanneer de leiding er eindelijk eens iets aan gaat doen, want de rest moet nu een stap harder doen.
Financieel: Wat kost een transitievergoeding wel niet Mijn antwoord is dat dat op de cent nauwkeurig is uit te rekenen, maar dat de afweging niet is wat het kost, maar welke kosten je gaat besparen.
Een onvoldoende presterende medewerker (zeg maar een cijfer 5) krijgt bijvoorbeeld 40.000, -- salaris, maar voor hetzelfde geld kun je ook iemand krijgen die als een 7,5 presteert. In dit geval kost deze persoon je dus ruim € 13.000, -- per jaar (40.000,- gedeeld door 7,5 maal de gemiste prestatie van 2,5). Als je diegene nog 10 jaar in dienst houdt ben je dus € 130.000, -- kwijt. Een transitievergoeding valt hier altijd bij in het niet.
De oplossing is simpel: Help je medewerker om beter te worden. Dit is zelfs in ons Nederlandse arbeidsrecht verankerd. Vroeger moest je tegenover een rechter aantonen, dat een werknemer niet functioneerde. Deze ‘inhoudelijke toetsing’ leidde natuurlijk tot veel inhoudelijk geharrewar in de rechtszaal. Daarvoor in de plaats hebben we nu een veel beter systeem. Als werkgever moet je kunnen aantonen dat je er alles aan hebt gedaan om de situatie te verbeteren. Kijk, dat is pas echt sociaal.
Wij hanteren hierin 5 Fases:
1) Vaststellen en onderbouwen
2) De confrontatie
3) Verbeterplan
4) Doet ie het of doet ie het niet?
5) Consequenties
In fase 1 stel je objectief vast hoe dat slecht functioneren er uit ziet. Wat verwacht je en wat krijg je? Ikzelf hanteer hierbij een door ons bedrijf ontwikkelde methodiek die slecht functioneren opsplitst in 4 deelgebieden: het niet kunnen, het niet willen, het niet passen en het slecht leidinggeven. Op ieder gebied scoort degene een rapportcijfer. Is dat rapportcijfer een onvoldoende, dan is het de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om daar een voldoende van te maken.
Fase 2 gaat over het confrontatiegesprek met de desbetreffende collega. Je zult iemand moeten laten weten wat je analyse is en wat de consequenties zijn als iemand niet beter wordt in zijn of haar werk, namelijk een mogelijke exit. Niemand is alleen maar slecht, dus benoem hierin eerst de zaken die wel goed zijn. Daarna wat beter moet.
In fase 3 maak je samen een verbeterplan. Dit is altijd maatwerk. Een goed plan bestaat in ieder geval uit een tijdspad van 3 tot 6 maanden en periodieke tussentijdse evaluaties over de voortgang. Het liefst is er sprake van externe begeleiding door middel van bijvoorbeeld opleiding of coaching.
In fase 4 zien we de uitkomst van het traject. Iemand functioneert als een voldoende of meer of iemand functioneert ondanks de begeleiding nog steeds onvoldoende. Bedenk dat niet iedereen een 9 of een 10 kan zijn. Bij onvoldoende functioneren heb je ook bij een rechter aangetoond er als werkgever voldoende aan gedaan te hebben om iemand op het niveau te krijgen dat je mag verwachten en mag je een ontslagvergunning verwachten. Laat je hierbij altijd adviseren door een gespecialiseerd arbeidsrecht advocaat.
Fase 5 is simpel. Een dergelijk traject hoef je alleen te starten als je echt van plan bent er consequenties aan te verbinden. Dat betekent schouderklop voor de medewerker die is gaan presteren, maar ook een exit traject voor diegene die niet beter is geworden.
De ervaring leert dat het meestal niet zover komt. Soms ziet iemand in ons eerste confrontatiegesprek de bui al hangen en accepteert een ontslag via een vaststellingsovereenkomst. Soms duurt het iets langer voordat de medewerker inziet dat het nu menens is. Meestal is er een exit voordat het verbetertraject is afgerond. Slechts in een klein aantal gevallen komt men voor de rechter. Alle goed en dus sociaal uitgevoerde trajecten worden “beloond” met een ontslag. Wat we zeker niet moeten doen is iemand wegpromoveren naar een andere functie.
Ik heb volledige boekhoudafdelingen bemand zien worden door ex-warehouse medewerkers die niet mee konden komen op hun oorspronkelijke werkplek en ook niet op hun huidige werkplek bij gebrek aan administratieve opleiding en ervaring. Dat noem ik om het probleem heen managen.
Dit alles lijkt niet zo ingewikkeld en moeilijk zou je zeggen. Dat is het echter wel. We spraken namelijk nu over een niet bestaande medewerker. Bij een mens van vlees en bloed, die we kennen als een collega is het voor de meeste managers veel moeilijker. Betrek dus bij zo’n bovengenoemd traject een extern adviseur. Dat zorgt dat terechte of onterechte sociale gevoelens niet de overhand krijgen, maar het zorgt er zeker voor, dat de medewerker een eerlijke objectieve kans krijgt om nog lang aan je bedrijf verbonden te blijven.
Maar wat doen we met die manager, die zijn team niet beter maakt door hen aan te spreken? Hij functioneert niet als leidinggevende. Ook hier moet de directie op zoek gaan naar de oorzaak van het niet adequaat leidinggeven. Het kan een kwestie zijn van ‘niet kunnen’, ‘niet willen’ of ‘niet passen’, maar uiteindelijk gaan we ook met hem of haar hetzelfde traject in.
Het is als het goed is dus een kwestie van managen of weg gemanaged worden.