De economie trekt aan. Bedrijven hebben het druk en veel medewerkers staan daardoor ónder druk. Ze moeten steeds meer taken uitvoeren, de telefoon staat roodgloeiend en de mailbox loopt vol. Ondernemers en leidinggevenden hebben de laatste jaren blijkbaar aangeleerd om alles zelf onder controle te houden en geven nu de ene opdracht naar de andere. Er wordt heel veel gestuurd op throughput in plaats van op output.
Throughput is het geven van opdrachten met bijbehorende instructies. “Doe dit even, doe dat even”. Sturen op output is heel wat anders en voor zowel medewerker als de leidinggevende veel minder tijdrovend.
Sturen op output is sturen op de toestand die je wilt bereiken. Bijvoorbeeld een bepaalde opbrengst per kilometer op je planning of het aantal verwerkte zendingen per uur in je warehouse. Bij sturen op output horen daarom KPI’s. Bij sturen op output hoort ook taakvolwassenheid van medewerkers. Hij of zij moet de verantwoordelijkheid wel aankunnen. Is dit niet het geval? Dan vereist dat actie van de manager.
Bij sturen op throughput denkt de leidinggevende vóór de medewerker, geeft geen verantwoordelijkheid en is het dus logisch dat alles uiteindelijk weer op het bordje van de leidinggevende terechtkomt. Daarnaast wordt het talent in je bedrijf onbenut waardoor de kans op ongemotiveerde medewerkers significant toeneemt, met kans op vertrek.
Bij KPI’s horen ook randvoorwaarden. Bijvoorbeeld een tevreden klant of uitgevoerd voor een bepaald tijdstip. KPI’s mogen niet heilig worden verklaard ten koste van alles. Sterker nog voor iedere leidinggevende zou de tevreden en goed functionerende medewerker een KPI op zich moeten zijn. Toch is er blijkbaar iets misgegaan in de afgelopen jaren. Vele managers delegeren niet meer. Of dat door het wegsnijden van managementfuncties is ontstaan of door de extreme hang naar beheersing van het management; ik heb geen idee. Wel constateer ik dat we van de 35 projecten die wij momenteel uitvoeren er 5 gaan over organisatie (her)inrichting. Vorig jaar waren dat er 0.