Managementinformatie haal je bij de manager! In veel bedrijven is de boekhouder verantwoordelijk voor het ophoesten van management stuur informatie. Welke gedachte hierachter steekt is mij volstrekt onduidelijk. Waarschijnlijk is de redenatie: ”Het gaat om cijfers dus laat het de boekhouder maar doen”. We noemen hem vanaf dan “Controller”, dus die hoor je ook niet meer klagen met zo’n mooie functietitel. Er liggen echter twee fundamentele fouten aan deze werkwijze ten grondslag.
1) er moet eerst ergens juiste en volledige data worden ingevoerd voordat er juiste informatie uit kan komen. Stop je onjuiste of onvolledige data in een systeem, dan krijg je nooit juiste informatie uit het systeem (het principe: garbage in is garbage out). Een controller kan echter nooit verantwoordelijk zijn voor de juiste input, want dit wordt niet gedaan door zijn medewerkers, maar die van een operationele afdeling. Het gevolg is dat de KPI’s onjuist zijn of onvolledig of beide. De afdelingsmanager aan wie de gegevens geleverd moet worden klaagt dan over die onjuistheid. “Hier kan ik toch niet mee werken!”. En hij heeft gelijk. De controller klaagt dat hij niet de juiste informatie kan leveren vanwege de onvolledige invoer en zo heeft ons afdelingshoofd een goed excuus om ook niet te hoeven sturen. Hoe weet onze afdelingsmanager dan hoe zijn afdeling presteert? Dat wil hij ook niet weten, want dan wordt hij er op afgerekend. Maar laat dat nu net de bedoeling zijn. Verantwoordelijk zijn betekent namelijk dat je verantwoording aflegt. Onze manager doet dat echter liever op basis van ervaring en onderbuikgevoel.
2) Vaak wordt gedacht dat de controller de zaak onder controle heeft als de managementinformatie wel juist is. Niets is minder waar. Immers aangekomen bij het betreffende afdelingshoofd aan wie hij wel eens zal vertellen dat de KPI’s weer niet gehaald zijn krijgt onze financiële man een uitgebreide technische verhandeling van de afdelingsverantwoordelijke waarom dat in de praktijk van deze afdeling ook helemaal niet kan. Nu kun je nog zo’n goede controller zijn, maar tegen zoveel praktijkkennis kun je nooit op. Kom je een controller tegen die dat wel kan, maak hem of haar dan meteen hoofd van de betreffende afdeling. Daarnaast kan iemand van een stafafdeling nooit hiërarchisch boven een lijnafdeling staan.
Hoe moet het dan wel? Maak ieder afdelingshoofd verantwoordelijk voor zijn eigen KPI’s. Bedenk er samen met hem of haar een paar mooie (begin met 2 of 3). Op een transportplanning zijn dat bijvoorbeeld weekomzet per auto, omzet per kilometer en omzet per gewerkt uur. De afdeling commercie: aantal nieuwe klanten of percentage tariefsverhoging. Afdeling boekhouding: gemiddelde betalingstermijn debiteuren. Afdeling customer service: de gemiddelde- en langste tijd waar binnen de klacht is afgerond.
Het afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de juiste invoer van de gegevens. Misschien kunnen de stafafdelingen ICT en de boekhouder hem hier wel bij ondersteunen, maar de manager blijft verantwoordelijk.Geen juiste invoer van gegevens? De manager is verantwoordelijk. Geen juiste output? Idem dito. Komt de informatie niet tijdig? Praat dan met de manager.
Je zult zien dat er vanaf dat moment gestuurd zal gaan worden op de KPI’s. Nu wordt het een sport ze te halen en te verbeteren. Een goed afdelingshoofd betrekt al zijn medewerkers bij die weekcijfers. Dan wordt het een teamsport. Vier successen, al is het maar met een gevulde koek of een compliment. Laat de afdeling zelf de slechte resultaten analyseren. Dat kunnen ze veel beter dan welke controller (die nu weer gewoon boekhouder is) dan ook.
Mijn ervaring is dat na verloop van tijd de goede medewerkers met meer nieuwe KPI’s voor hun afdeling komen.
Blijf echter sturen op de output. Een tijdje geleden klaagde een operationeel manager bij mij over het feit dat zijn directrice zich voortdurend bemoeide met zijn afdeling. “Dat komt,” zei ik “doordat jij haar er voortdurend bij betrekt. Je vertelt voortdurend over allerlei oorzaken waarom je KPI’s niet gehaald worden. Hiermee vraag je om begrip, maar kweek je dus ook ongewild betrokkenheid.”
Niet leuk en vanuit management oogpunt niet goed van die directie. Vanuit menselijk perspectief is het logisch dat we een ander (in dit geval het afdelingshoofd) gaan helpen als er iets niet gaat zoals het moet. Echter op dat moment heeft de directie er een verantwoordelijkheid bij en dat was niet de bedoeling.
Laat je als leidinggevende dus niet verleiden tot inhoudelijke discussies. Stuur op output en niet op throughput. Het leven wordt er zo veel overzichtelijker van en de verantwoordelijkheid ligt daar waar ze liggen moet.